Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng
cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn
muốn khẳng định mình qua công việc.
2.1.3 Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của
sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người
đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi
nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử
dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay
đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của
người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính
độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt
hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người
khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc
hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
2.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có
thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng
và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa,
kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở
để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu
trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ
chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất
tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ
hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con
người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của
mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công
việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng
lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 5 -
Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm
việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao
những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn
rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận
những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố
gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn
của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.
2.2 Các yếu tố thuộc về công việc
Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong
muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù
hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
năng suất làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên vì vậy nhà quản trị cần quan tâm
đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả
năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với nhân viên.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên.
Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc. Tính
hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với nhân viên nó không chỉ là
một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng
hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công
việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên trong quá
trình làm việc.
Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ
sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù bình
thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của
từng nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính
thách thức sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc.
Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách
doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Ví dụ
khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công việc, cấp độ
kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra
được sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có người thích
tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do
trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của
mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
2.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 6 -
Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên nhũng qui định chung. Nhưng đặc điểm
và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau. Với những đặc trưng khác nhau thì
không thể động viên giống nhau. Những tổ chức có đặc điểm ngành nghề sản xuất
kinh doanh khác nhau có những hình thức động viên khác nhau, như ngành sản xuất
kinh doanh thực phẩm, đồ uống sẽ có những chính sách động viên, khuyến khích khác
với các ngành công nghiệp nặng hay ngành dịch vụ.
Ai cũng biết động viên tinh thần là không đủ, cần phải thưởng vật chất ở mức tối
thiểu nào đó để có thể nói rằng thưởng một cách có giá trị thực tế. Tuy nhiên cũng có
nhiều tổ chức vẫn phát bằng khen thật to là chính, tiền thưởng thì lại nhỏ vì lý do
không đủ tài chính. Ngay cả khi ban chế độ phúc lợi cũng thu hút nhân viên, ngừơi tài
đều dựa trên sức mạnh tài chính của tổ chức đó.
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 7 -
Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
3 Các thuyết về động viên
Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khả năng
làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty. Để thúc đẩy nhân
viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người.
Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc vào
sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết
những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt
được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở
trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung
trong tổ chức.
3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Tự
khẳng định
mình
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp
độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu
cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng,
một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa
được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc
nào đó để thỏa mãn chúng.
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu
cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ
ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi
làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần
được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta phải
được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi
sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 8 -
Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy
cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự
an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như
trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho
công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công
trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự
an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài. Anh ta không muốn
bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng.
Nhu cầu xã hội
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là
thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất
cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một
cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các
nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của
công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội
khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập
hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt
động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên
cua các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác). Đồng thời,
chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Trong một số công
ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty
vào mỗi buổi sáng.
Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài
năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng
cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu
xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần
thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt.
Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công
nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công
nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này
giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một
kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này
đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 9 -
Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các
nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự
thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc
đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có
tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không
làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý,
giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền
lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều
kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những
người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên
bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng
bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển.
Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố
duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,
người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm
việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện
các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn
trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố
thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp
áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho
công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách
tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ
đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường
được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự
khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người
công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác. Làm phong phú công
việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách
giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã
làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta,
gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành.
Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của
anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 10 -
Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay
hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.
Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp.
3.3 Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một
cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm
nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang
được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp
lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra
yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố
động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả
công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công
việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công
việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với
từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần
thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và
đạt được kết quả tốt nhất."
3.4 Thuyết của David Mc Clelland
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực
Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt
hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. họ muốn cảm thấy rằng thành công
hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ. điều này có nghĩa là họ thích công
việc mang tính thách thức. những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm
việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 11 -
Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
Nhu cầu liên minh
Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được chấp
nhận , tình yêu, bạn bè ….người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở
những loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác.
Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra
sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hửởng môi trường làm việc của
người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng
người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà
quản trị . một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu
quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.
3.5 Thuyết ERG
Clayton Alderfer giáo sư đại hoc Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình . ông cho rằng: hành động của cong người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng cong
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
• Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn.
• Nhu cầu quan hệ(Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa
quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
• Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn
nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu
phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng
đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì
một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
3.6 Thuyết mong đợi
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá
nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố:
- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 12 -
Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
Vì thế, để động viên ngừoi lao động chúng ta cần quan tâm đến nhânạ thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt:
- Tình thế.
- Các phần thưởng
- Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng.
- Sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của người lao
động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. muốn vậy nhà quản trị
nên:
- Tạo ra các kết cục mà người lao dộng mong muốn.
- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu.
- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.
- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thự hiện cần thiết
- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau
- Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết
- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 13 -
Tạo động lực làm việc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội
Sơ đò trên cho thấy mức độ động viên của người l;ao động phụ thuộc vào nhận
thức của người lao động :
- nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ
- nhận thức về giá trị của phần thưởng
- nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng
Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản trị phải biết cách tạo ra một
sự nhận thức phù hợp cho người lao độngvề các vấn đề trên
4. Các giải pháp tạo động lực làm việc
4.1 Động viên về vật chất
4.1.1 Lương và các hình thức trả lương
a) Khái niệm
Giá cả sức lao động, được hình thành thông qua sự thỏa thuận giữa người sử dụng
lao động với người lao động. Tiền lương phải phù hợp với luật lao động.
Thông thường vì mục đích lợi nhuận người sử dụng lao động luôn luôn hạ mức
lương nhằm giảm bớt chi phí sản xuất. Vì vậy, nhà nước cần can thiệp vào công việc
Nhóm TH: 8 – Thương mại 4 - 14 -
Sức mạnh động viên:
Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?
Khả năng
của nỗ lực
thực hiện
Cơ hộ hoàn
thành
nhiệm vụ
của tôi thế
nào nếu tôi
đưa ra các
nỗ lực cần
thiết?
Giá trị được
nhận thức
củat phần
thưởng
Phần
thưởng nào
là có giá trị
với tôi?
Khả năng
nhận được
phần
thưởng
Khả năng
đạt đến
phần
thuwongr
thế nào nếu
tôi hoàn
thành
nhiệm vụ
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét